1，被兼并方股东是否接受（协商）。这里包括两部分，一是被购并企业的所有者对企业购并的态度，二是被购并企业内部人员对购并的意见。因为任何企业的购并都是企业外部的人介入企业事务的一个体现，所以被购并企业内部人员特别是中高级管理人员对这一事件的态度非常重要，如果他们持反对态度，而且他们的反对意见具有相当的力量，将会使企业购并在实施过程中遇到很大的阻力。
2，被兼并方与收购方的业务是否重合，是否存在一定的竞争关系。如果存在竞争关系，那么如何协调二者之间的关系是在制定并购策略时就应该重点考虑的。因为竞争关系的存在使二者在以后的管理、经营等很多方面都会产生摩擦，如何提前应对这些潜在的冲突是必要考虑的问题。
3，交易双方的交易基础是否充分。这里的交易基础包括两个方面，一是指交易的定价基础是否准确，二是指交易涉及的各项条件是否明确且具备可操作性。只有交易基础充分的并购才能保证其顺利实施。
4，法律程序是否完备。任何涉及企业产权变动的事情都必须有相关的法律文件支撑才能有效，无论采取何种方式的企业并购，完备的法律程序都是必不可少的。
邢鹤优质答主在并购企业过程中要注意以下几方面：
（一）被选准的企业必须是能尽快与本企业形成产业协同的企业，并购后能大幅度节省成本和费用支出，大幅度增加销售市场和提高市场占有率，大幅度提高企业竞争力。从现实需要出发，目前国有大中型企业应主要兼并非同专业、但具有一定经济纽带关系的亏损企业，通过以产带产、以产带供、以产带销、以产带服，实现产品产供销和人财物技术的优化组合，增强企业活力。
(二)选择具有潜在能力的企业。兼并不是万能的灵丹妙药，不可能使一个濒临死亡的企业起死回生。只有选择那些具有潜在能力、亏损不大，可以通过企业内部分配政策、用人制度的改革，以及发挥企业管理者水平，挖掘内部潜力、增加生产经营效益、扭亏为盈的劣势企业才更为适宜。如果被兼并企业不仅资金紧张、亏损大，而且企业管理水平低、人员素质较差，那么兼并后不仅不会达到企业兼并的目的，反而可能拖累兼并方的发展。
(三)选择与企业职工利益有牵连的企业。一般情况下，所兼并企业与企业职工利益如果关系不大，那么，兼并后该企业原有的劳动关系及由此形成的分配制度不可能及时得到调整。如果对所兼并企业按照原来的分配制度支付工资以及发放各种补贴、劳务费、奖金等，那么将大幅度增加用人企业的人力成本，使企业原有的费用大幅度增加，不仅会抵消企业兼并后的效益，而且会使企业陷入困境。如果被兼并企业与企业职工利益有较密切关系，那么企业实施兼并，将有利于按本企业分配制度调整该企业分配关系，有利于企业兼并后形成新的劳动关系。
