企业发展多样化？
作为一个企业，要想长远发展下去，单一的产品线是远远不够的。就像人一样，只懂得吃饭睡觉，不能从事劳动或社会性活动，这个人就会退步甚至丧失生存的能力；而一个企业只懂得生产产品，或其他某项业务，而不懂得开展多元化经营，这个企业就会衰退乃至死亡。
企业实现多元化经营是必然选择。 那么，为什么很多企业做不了多元化呢？主要有以下三点原因：
1、能力不足。大多数的企业负责人都明白多元经营的道理，但往往缺乏实操的经验和能力，对多元业务的管控能力和资源调配能力有限，导致很多企业的多元经营犹如“鸡肋”一般，食之无味弃之可惜。
2、认识误区。许多企业负责人虽然有了多元化的想法，但却存在这样或那样的误区，没有充分认识到多元化经营的重要性以及给企业带来的益处，或是认为多元化只是企业扩大规模的一种手段而已，并没有从战略的高度去重视和实施。
3、思维定式。有许多企业家是从无到有创业成功的，这种白手起家的经历会让创业者拥有极强的成就感，同时也让他们产生了“我生来就是做生意的”这样的信念。当企业到达一定的规模和盈利后，他们自然而然地会选择继续扩张，将生意做大，从而获得更大的成功感。因此可以看到，很多企业的拓展并不是基于市场和客户需求的分析，而是老板个人的欲望和冲动，所谓的多元化不过是老板个人欲望的延伸罢了。
企业通过增加一些新的、不相关的业务来谋求发展的一种战略，也称多元化战略。多样化发展战略是在20世纪七八十年代西方市场竞争异常激烈、企业经营风险日益增大和新技术革命兴起的形势下提出来的。
这种发展战略可使企业获取利用那些不能用于企业原有专业化产品的技术，以减少高度专业化经营带来的风险。在新技术革命条件下，技术转移比较容易，技术人才也容易获得，而且，现代经营管理技术具有通用性和借鉴性，在大公司内部，人才和资源都能较容易地转移到新产品中。同时，在激烈的市场竞争中开辟新业务，也是增加企业盈利和自我保护所必需的。因此，在20世纪七八十年代，多样化发展战略成为企业普遍采用的战略。
采用多样化发展战略，需要企业有大量的资本、雄厚的技术力量和管理人才，因此一般是大企业的扩张战略。一个企业采用多样化战略的前提是专业化战略已经走到了尽头。
在具体实行多样化发展战略时又分为关联多元化和非关联多元化。关联多元化指企业在继续从事目前的经营同时，借助于现有的技术和经验，增加生产新产品或提供新的劳务。由于企业进入新的领域与现有业务相关，可将现有技术和经验向新的领域转移，从而减少经营风险，因此关联多元化是一种低风险的多样化。非关联多元化指企业不利用现有的经营基础，而向新的、与目前的产品和劳务毫无联系的业务扩张。由于进入一个完全陌生的经营领域，风险较大，因此非关联多元化是一种高风险多样化战略。只有具有大量资金资源和管理人才的大型企业才能采取这种战略。
问题：企业发展本土化？
解答：本土化战略是在很多国家都同时采取本土化战略，比如，在中国成立分公司招聘当地的职工，而不是本国的公民去管理。
本土化经营是指在某一国外市场上采取高度本土化的战略，以便使企业的战略适应当地市场的特殊性。这一战略包括：从当地市场上采购供给品、高度本土化的促销方式，甚至把产品改变以适应当地消费者的口味。例如，美国的肯德基公司，在进入每个市场时，都十分强调本土化经营。该公司的战略是，在各个外国市场上采购它的大部分供给品，包括肉、面粉以及配料，并就地生产炸鸡。
问题：企业发展全球化？
解答：全球化战略是在很多国家用同一种方法经营而使产品高度标准化，几乎没有什么变化，比如在全球范围内生产同一种类型和型号的汽车。
在全球范围内追求竞争优势的战略称为全球化战略。这一战略的重点是向全世界推销标准化的产品和服务。追求全球范围标准化的主要目标是为了成本领先，即使企业能在全球范围内获得经验曲线效益和规模经济效益。例如，可口可乐公司是采用这种战略的典型。可口可乐的饮料在全世界都被营销，它的广告标语和营销理念在任何国家都是相同的。
