国有企业价值这么分析？
在回答这个问题之前先说两个故事，一个发生在国外，一个发生在中国，虽然时间间隔比较久远，但是都有共同的内涵。 第一个故事：20世纪80年代末，美国通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇到日本参观，他看到日本丰田公司的汽车工厂的生产线，问了一条问题：“为什么这条生产线的员工只有10几个人？” 丰田的领导人回答说：“这条生产线本来应该雇佣几百人的，但是由于我们是在日本国内雇人，而日本国内的劳动力成本要比美国高得多，于是我们就创造了今天这条只有10几个工人的生产线。” 韦尔奇又问：“那你们为什么不把这10几人送到美国来组装汽车呢？” 丰田的回答再次让这个美国人无话可说，因为他们确实是这样做的——把产品送到了消费者手里，只是多花了一些运输费用而已。
第二个故事：90年代中期，当时的海尔集团准备进入海外市场，因为海尔当时已经具备不错的生产能力，而且正好赶上中国出口退税政策，于是海尔就准备把家电产品卖到澳大利亚去。为了节约成本，海尔想把产品的包装箱做薄一点，否则一箱电视机或者洗衣机要收50澳元的海运费实在是很不划算。如果纸箱太厚，被澳大利亚海关查到以后会有罚金甚至可能被扣货物，后果比较严重。于是负责国际贸易的海尔人就想了一个办法，他们把要出口的电冰箱用塑料膜封了起来，然后运到了港口。在海关检查的时候，发现这种塑料膜很新，于是海关人员就问了原因。 海尔的人很机智地答道：“我们在生产的时候为了防止压坏产品，特意用塑料膜对电冰箱进行了保护，现在准备出海了，所以这层塑料膜还没来得及撕掉。” 海关人员看了看说，这个解释能说得通，于是就不追究了。 以上两个故事说明同一个道理：企业不仅要在内部做好降本增效的工作，也要想办法在外部降低成本，把利润空间让渡给消费者，这样企业才能做大做强。
回到正题，如何分析国有企业的价值？我认为可以从以下方面考虑：
（一）业务模式是否清晰；
（二）业务成长性如何，是否有空间；
（三）业务面临的风险和不确定性因素有哪些，如何应对；
（四）业务的价值创造能力如何，有多少空间；
（五）业务的估值模型如何设定，各项参数取值依据是什么。
当然，分析的过程可能更为复杂，需要结合行业特点和企业实际情况进一步细化。但分析的目的在于找到增益空间，从而提升经营效率和效益。