企业相关性多元化？
谢邀 首先，要区分两种不同性质的多元化，一种是业务/市场多元化，另一种是投资组合的多元化。通常来说，我们谈论的多元化都指的是第二种，即通过购买多元资产来分散风险、优化投资组合。 但实际上很多公司进行多元化的目的却是为了实现第一种——扩大业务范围，进入新的市场，获得新的收入和利润增长点。
对于这类为了追求规模经济和管理协同的多元化，其实并无太多争议，而且从历史经验来看，这样的多元化往往是成功的，因为新业务往往具有更高的产出率和更低的成本。例如腾讯在2004年进行的业务多元化尝试——支付业务，虽然当时并没有给公司带来显著的财务贡献，但却为以后腾讯的收入增长提供了重要动力，成为腾讯进军互联网金融的重要一步；再如吉利汽车2010年的海外并购，尽管遭受国内各方力量的反对，但最终证明这次交易对吉利乃至整个中国汽车产业的国际化都具有里程碑式的意义。
但这一类多元化并不是本文讨论的重点，因为此类多元化与业务或产业战略的制定更为相关。而笔者想探讨的是另外一种多元化，即由于外部环境（尤其是宏观环境）发生剧烈变化而导致的企业被迫进行的战略性调整。这种因外部压力导致的多元化与我们日常所说的多元化实际上含义相同，只是动因更为外在和强烈。
我最早关于这一问题的思考可以追溯到读研究生时写的毕业论文《基于SWOT分析的上海大众斯柯达品牌定位研究》，其中就提到面对中国加入WTO以及汽车行业的快速成长带来的外来竞争，上汽大众应该积极考虑开展多品牌战略，引入高端品牌，实施品牌差异化，避免在大众已经形成的品牌认知中再投入大量的资源和精力进行重新塑造。
后来随着自己的学习和工作经历，逐渐加深了对这个问题的理解。 先说说为什么会产生这样的问题。
任何一个企业都有自己的核心能力和价值链（详见波特理论），并在特定的产业链中占据一定的位置。这个位置可能是由企业自身决定的，也可能是由外界强加给企业的。无论来自何处，一旦某个企业承担了某种它原本没有承担的角色或功能，也就意味着企业的职能发生了扩张或移动，这时为了保持原有的平衡，其他一切要素都必须相应做出调整和改变以适应这种新的职能要求。如果外界的压力足够大，这种调整和改变将是剧烈的。
再看看这类问题会出现哪些症状。 我把上述因为环境和压力导致的企业不得不进行的功能性转变称为“伪多元化”，因为它并不具备真正的多元化所要求的内生性和自主性，更像是外生性变异。因此拥有这种特征的企业必然同时具备以下两个特点中的一个或者两个：一是高度专业化，二是广泛多元化。
高专业性意味着企业在某个特定领域具备比其他企业更强的能力，由此获得的竞争优势能够给企业带来超出平均水平的回报；广博的多元化则是因为压力或其他原因被迫跨入新的领域，这些领域的生意可能会很赚钱，但通常很难整合，进而造成组织内耗，降低运营效率，削弱专业能力的形成。于是我们就看到了这样一个左右为难的企业，一边努力试图做强，一边又疲于奔命地去应对突如其来的市场和渠道裂变，既无法完全集中精力深耕某一领域，也无法游刃有余地开拓多个方向，这其实就是伪多元化的痛苦之处。
最后谈谈怎样解决这样的问题。 如果我说要让企业同时舍弃专业和多元化两者之一，想必大家一定会觉得很不可思议甚至是不可理喻。但如果换一种思路呢？是不是可以把需要舍弃的另一方称之为“冗余资源”？如果真是这样，问题就变得简单多了。
无论是专业能力强弱还是业务领域多少，只要是靠外部的压力和环境的改变迫使企业临时抱佛脚似的搞多功能、多产品、多市场，就一定会在某个时间点面临着如何取舍的问题。这个时候正是检验企业战略定力的时候，也是企业构建自我进化能力的关键节点。如果能在做好专业范围内的事情上花足功夫，同时在必要的时候舍得扔掉不必要抢来的包袱，这样的企业才有可能真正强大起来。否则只能是伪强大。